Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Адаптация персонала: три подхода и четыре этапа». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

После того как подписан трудовой договор с новым перспективным сотрудником, не время останавливаться на достигнутом. Первый месяц работы — самый опасный период, ведь именно в это время принимается большинство[1] решений об увольнении со стороны персонала. Смена места работы всегда связана со значительными изменениями в жизни человека, ведь он мгновенно получает сразу несколько новых ролей — подчиненный, руководитель, коллега. Поэтому не стоит удивляться тому факту, что для полной адаптации к новым условиям необходимо время. А вот сколько времени для этого понадобится, во многом зависит от фирмы.

Почему важна адаптация персонала?

Подавляющее большинство — до 80%[2] компаний — признаются, что считают своей обязанностью разрабатывать и поддерживать системы адаптации персонала. Ведь это необходимо в первую очередь для того чтобы снизить масштабы так называемой текучки кадров, явления весьма вредного для любой компании. Ущерб от него выражается прежде всего в затратах — здесь и усиленная работа отдела кадров, и время рядовых сотрудников, назначенных кураторами, и упущенная польза, которую мог бы принести недавно нанятый сотрудник, подавший заявление об увольнении.

С развитием интернета «текучка кадров» приобрела дополнительный негативный эффект. Теперь она приносит ущерб репутации. Сотрудники, не прошедшие адаптационный период, склонны обвинять в этом (и часто — не без оснований!) именно компанию. Все претензии появляются в виде негативных отзывов, подрывая авторитет фирмы.

Поэтому управление процессом адаптации персонала сейчас считается одним из приоритетных в кадровой политике организации. Но перед тем как перейти к действиям, нужно разобраться с теоретической составляющей вопроса.

Трудовая адаптация персонала

Любая перемена в жизни человека – это всегда выход из зоны комфорта, из удобных и привычных обстоятельств. Даже позитивные перемены сопровождаются нешуточным стрессом, что, разумеется, оказывает влияние на эффективность деятельности и психологический настрой каждого человека. Дополнительными стрессовыми факторами являются страхи, опасения, неуверенность или недостаток знаний и умений на пороге новых событий.

Сотрудник, впервые приступающий к работе в другой организации или на иной должности, испытывает все это в полной мере. А поскольку от его деятельности зависит не только его личный успех, но и эффективность самого предприятия, руководство заинтересовано в скорейшей и удачной его адаптации на новом месте.

Вопрос трудовой адаптации занимает все более серьезное место в современной кадровой политике. Подходы к этой проблеме постоянно варьируются в связи с требованиями меняющегося рынка. Рассмотрим современные подходы к процессу трудовой адаптации персонала.

Виды адаптации сотрудников

В зависимости от опыта новичка процесс адаптации персонала делят на два типа:

• первичный — человек устраивается на рабочее место сразу после вуза, приобретает первый опыт взаимодействия с коллективом;
• вторичный — работник уже имеет минимум одну запись в трудовой книжке и меняет команду, работодателя, должность или специализацию.

В зависимости от новых реалий, в которых сотрудник будет находиться, выделяют следующие виды адаптации:

• профессиональная — приобретение новых навыков и знаний, оценка собственных возможностей как специалиста;
• производственная — включение в новые условия труда, знакомство с оборудованием, изучение правил его эксплуатации и техники безопасности;
• социальная — принятие новой психологической роли;
• финансовая — приспособление к изменению уровня дохода, появлению дополнительных расходов (на дорогу до работы, питание);
• психофизиологическая — привыкание к новым условиям среды, например графику, режиму работы и отдыха, дресс-коду и другим нюансам.

От чего зависит акклиматизация

На процесс влияют следующие факторы:

• готовность компании принимать новичков;
• размеры штата. Если компания состоит из 5-10 человек, то адаптацию принято проходить в неформальном формате;
• наличие корпоративной культуры. Многое зависит от ее наличия, стройности, проработанности программ адаптации;
• состояние психологического климата. Если новичка принимают без негатива, он быстрее приступит к самостоятельной работе;
• применяемые методы управления на всех уровнях;
• мотивация новичка. Многое зависит от того, сколько он планирует проработать в компании;
• предложенная должность. Если новому сотруднику предстоит стать руководителем или ответственным работником, ему предстоит освоить значительный объем знаний, привыкнуть к ответственности. Соответственно, и на адаптацию потребуется больше времени;
• личность самого новичка. Важен его интеллект, полученное образование, способность общаться на одном языке с другими сотрудниками;
• наличие у принятого сотрудника необходимых компетенций и знаний.

Основные проблемы новичков

Что может осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе? На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:

• недостаток организационных знаний;
• неумение ориентироваться в новой обстановке;
• скованность перед руководством и коллегами;
• отсутствие практического опыта.

К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:

• страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
• боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
• опасение не стать уважаемым в коллективе;
• отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
• неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.

Цели трудовой адаптации

Если в вашей организации поставили себе задачу воплотить в жизнь грамотную программу по адаптации персонала, нужно для начала четко уяснить себе ее цели. В их качестве, как правило, выступают:

• снижение потерь эффективности «на старте» (пока сотрудник плохо подготовлен к выполнению своих обязанностей, качество его работы значительно меньше, на него нужно дополнительно тратить время и иногда финансы);
• уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы);
• экономия временных ресурсов (если в организации действует отлаженная программа адаптации, руководителю и коллегам не придется тратить времени на неупорядоченные объяснения с новым сотрудником);
• развитие хорошего отношения к новому месту работы (когда персонал ощущает заботу, он и трудится эффективнее).

Как оценить адаптацию персонала

Оценка адаптации персонала должна быть объективной и непредвзятой. Для достижения наилучшего результата рекомендовано использовать таблицу, в которой возможно будет провести параллель между сотрудниками и их успехами. В дальнейшем эту же таблицу возможно использовать не только при введении нового эксперта в коллектив, но и повышении. А чтобы правильно всё сделать, следует опираться на несколько потенциально важных критериев.

• оценка по 10-ти и 20-балльной шкале — решение, позволяющее грамотно провести оценку, особенно, в сравнении с 5-балльной системой оценивания;

• разбивка на важные и второстепенные моменты — принципиальный аспект, с которым каждый эйчар получает возможность выбрать из всего многообразия проблем наиболее весомые (проработав их досконально, можно будет обеспечить наилучший исход событий);

• проведение исследования при введении специалиста в работу и спустя время — через 1, 3, 6+ месяцев. Этого времени вполне достаточно для полной адаптации.

Для разработки программ найма необходимо:

1) Провести анализ кадровой ситуации в регионе или, в крайнем случае, в городе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценки кандидатов.

2) Отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи.

3)При отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

4)Не меньшее внимание следует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует освоить новую работу или, не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента.

В практической части приведен психологический тест, который дает возможность увидеть проблемы, с которыми столкнется компания «Авалон», при наборе подходящего им персонала.

В заключении, хочу сказать, что если мне доведется работать с персоналом, в том числе принимать решения о наборе и отборе персонала, то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник – тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно больше сегодняшних затрат.

Три стадии адаптации персонала

Для любой компании важно, чтобы сотрудники осваивались в новой роли как можно быстрее. Поэтому у адаптационного периода есть «дедлайн». Время, отведённое на знакомство с организацией и погружение в работу, часто совпадает с испытательным сроком. За этот период необходимо пройти три ступени адаптации.

1. Знакомство

Оно может длиться от нескольких дней до нескольких недель. Новичок знакомится с коллективом, проходит вводные курсы или тренинги, вникает в текущие задачи и проекты.

Например, менеджер по продажам может освоиться в офисе за два-три дня, а инженер на нефтеперерабатывающем заводе должен пройти двухнедельное обучение по работе с новым оборудованием. Обычно в это время стажёры больше слушают и наблюдают, но не принимают активного участия в рабочем процессе.

2. Приспособление

Промежуточный период — сотрудник ещё во многом чувствует себя новеньким, но постепенно «пробелов» становится всё меньше. Он уже знаком с коллегами из своего отдела и, возможно, с некоторыми клиентами. Хотя бы в общих чертах понимает, как устроена структура компании и каковы основные рабочие процессы.

Это период, когда руководитель и HR-менеджер оценивают промежуточные результаты адаптации и иногда могут принять окончательное решение об офере. Для сотрудника это время, когда он может проявить инициативу и зарекомендовать себя с хорошей стороны.

Сколько точно длится период приспособления, оценить сложно. Обычно в крупных компаниях это срок от двух недель до трёх месяцев или даже больше. Своеобразное «обучение» может продолжаться, даже если формальный испытательный срок уже прошёл и компания предложила сотруднику постоянную должность.

3. Ассимиляция

Этап, когда стажёр во всех смыслах закрепился в компании и занял своё место в штате. Конкретных сроков тут тоже нет, но обычно к этому моменту новичок подходит через шесть, максимум через двенадцать месяцев.

Можно сказать, что сотрудник ассимилировался, когда он чётко знает свои обязанности, уже несёт ответственность за рабочие задачи и не нуждается в помощи руководителя или наставника. Теперь он может начинать развиваться и продвигаться к следующей карьерной ступени, например к должности старшего специалиста в отделе.

Управление процессом адаптации персонала

Чтобы управлять адаптацией сотрудников, для начала стоит проработать три организационных элемента: закрепить функцию управления адаптацией новичков в структуре предприятия, продумать этапы управления ею и позаботиться об информационной поддержке данного вопроса.

Чтобы повышение адаптации персонала было успешным, компания может использовать следующие способы:

1. Установить, какой структурный отдел будет управлять адаптацией работников. Решает этот вопрос, как правило, отдел по обучению персонала.

2. Для каждого отдела, цеха или группы подразделений назначить специалистов, ответственных за адаптацию. То есть менеджер по персоналу станет куратором для определенных подразделений. Управлять адаптацией может как сотрудник отдела управления кадрами, так и представитель любого другого отдела, готовый к роли куратора.

3. Развить в компании кураторство, незаслуженно отодвинутое в последнее время на последний план. В фирмах за рубежом наставничество широко практикуется. Если сотрудника превращают в наставника, значит, ему доверяют, признают его опыт и профессиональные достижения, а также подталкивают к карьерному росту. При этом кураторов финансово поддерживают. Кто может выступать в качестве наставников? Опытные работники, начальники, молодые специалисты, пришедшие в компанию несколько лет назад и зарекомендовавшие себя как успешные специалисты. Интересно, что наставничество как форма деятельности появилось в Японии, а в последние годы его стали активно использовать европейские предприятия.

4. Установить взаимосвязь системы управления персоналом (в частности, отделом управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих иностранных фирмах служба адаптации персонала является структурной частью системы контроллинга.

5. Отдел управления адаптацией и отдел организации управления общаются друг с другом главным образом на тему оптимальной организации труда, а также по поводу того, в какой форме и по каким принципам внедрять в работу новые инструменты и т. д.

Среди организационных решений по технологии адаптации персонала выделяют:

• организацию мероприятий, посвященных вопросам адаптации персонала (это, например, семинары, курсы и т. п.);

• индивидуальные беседы начальника или куратора с новичком;

• проведение краткосрочных курсов для руководителей, вступающих в должность наставника;

• организационно-подготовительную работу при внедрении новых решений в работе;

• спецкурсы подготовки кураторов;

• метод поэтапного усложнения задач для новичка. Параллельно нужно контролировать его деятельность, анализировать ошибки, допущенные при выполнении трудовых функций. Также можно предусмотреть дополнительное поощрение нового сотрудника за качественное решение задач;

• исполнение разовых общественных поручений, позволяющих установить контакт между новичком и другими работниками;

• исполнение разовых поручений по организации деятельности органа управления (производственного совещания, совета директоров и проч.);

• подготовку замены кадров при их ротации;

• специальные ролевые игры в коллективе отдела, направленные на сплочение персонала и развитие групповой динамики.

Необходимо также оценить организацию труда в компании, понять, мотивирует ли сотрудников принятая система к более продуктивной работе, легче ли адаптироваться персоналу. В рамках организации труда на предприятии:

1. формируют целевые проблемные группы, творческие бригады, определяется их состав, время, проблематика работы;

2. организуют венчуры;

3. определяют оптимальную степень свободы трудового распорядка, широко используют аккордный принцип работы;

4. грамотно дублируют задачи для подразделений, используют элементы конкурсности и соревновательности между отделами, проектами и т. д.;

5. оглашают как групповые, так и индивидуальные результаты;

6. привлекают персонал к управленческой деятельности (применяют метод группового принятия решений, коллективно участвуют в формировании стратегий, делегируют полномочия и ответственность и т. д.);

7. проводят совещания с определенной периодичностью и оптимальной длительности;

8. грамотно используют возникающие референтные группы;

9. вырабатывают решения, применяя творческий подход;

10. обеспечивают обратную связь с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых целей в работе и адекватности их оценки.

Какие ошибки в процессе адаптации персонала допускают руководители

• Руководитель не подготовил для новичка рабочее место. Наем и адаптация персонала должны быть продуманы. Не должно возникать ситуаций, когда новый специалист впервые приходит на работу, но из-за отсутствия рабочего места проводит время в комнате переговоров, столовой или в кабинете сотрудника, который в этот день не вышел.

• Новичку не провели экскурсию по офису. Многие руководители считают это важным, полагая, что новичку помогут освоиться другие сотрудники или же он все сам узнает. В результате человек стесняется о чем-либо спрашивать персонал и долго чувствует себя не в своей тарелке.

• Новому специалисту не рассказали об обучении, карьерном росте, мотивационных схемах (из чего формируется заработная плата, за что могут вычесть из премиальных, какие есть компенсации и т. д.).

Пример. Руководитель не сообщил новичку, что компания каждый месяц в субботу проводит тренинг для персонала его отдела. Когда коллеги накануне, в пятницу, сказали новому сотруднику «до завтра, увидимся на тренинге», он очень удивился. Впоследствии выяснилось, что работник не хочет проводить законный выходной на тренинге. Спустя немного времени он ушел из компании.

• В первый рабочий день новичка руководитель отсутствовал в офисе, а ответственного вместо себя не назначил. Сотрудник отдела по персоналу встретил нового работника и проводил его до рабочего места. Другой вариант — руководитель не представил новичка другим работникам, сочтя, что все сами познакомятся. В итоге — неприятие, общение на дистанции и т. д. Условия адаптации персонала должны быть благоприятными.

Пример. В маркетинговую службу пришла новая работница. Персонал был осведомлен о ее приходе, но когда именно она приступит к работе, не знали. В понедельник руководитель привел девушку в кабинет и посадил ее за пустой стол. Работники думали, что он познакомит ее с ними, но этого не случилось. На следующий день девушку также никому не представили. Все видели, что она общается с начальством, спрашивает о чем-то, но не разговаривает с другими работниками. Через какое-то время руководитель спросил у главного менеджера, почему коллектив не общается с сотрудницей, сказав, что уже устал вводить ее в курс дела. Когда он понял, что забыл познакомить девушку с коллегами, то очень удивился. Именно из-за этого упущения сотрудники не общались с ней.

• Новичку не рассказали о взаимоотношениях в коллективе. Очень часто новым сотрудникам не сообщают о традициях в их подразделении и именно это становится причиной плохой коммуникации с коллегами.

Пример. Каждую пятницу после работы сотрудники отдела проводили неофициальное совещание, на котором подводили итоги недели и рассказывали друг другу последние новости за чашкой чая. Каждый приносил с собой что-нибудь вкусное. Но новичок об этой традиции не знал. И, когда все отправились на совещание, он ушел домой, подумав, что раз рабочий день завершился, то и на это неофициальное мероприятие идти необязательно. Коллеги решили, что он «много о себе думает» и безответственно относится к работе. А сам новичок в результате не узнал все важные новости.

• Нового сотрудника перегрузили информацией в виде справочников, каталогов, учебников, интернет-ссылок и других источников данных о специфике компании, производственном процессе, продукции и услугах и т. д., чтобы он быстро это осваивал.

• Руководитель ставит перед новичком труднодостижимые задачи. Из-за этого новый сотрудник сильнее переживает и демонстрирует не лучшие результаты.

• Между начальником и новичком нет обратной связи. Руководитель не следит, в каком настроении сотрудник, нравится ли ему работа, коллектив, насколько его ожидания от фирмы совпадают с реальностью и проч.

Виды и методы адаптации

Выделяют три основных вида адаптации:

• организационная — сотрудника знакомят с порядком и правилами компании, командой в отделе, другими специалистами, с кем придется взаимодействовать;

• психологическая, социальная — в рамках этой адаптации HR-специалист или руководитель мониторит уровень удовлетворенности работой, выявляет возможные проблемы с мотивацией и взаимоотношениями с коллегами, причины этих проблем;

• профессиональная, производственная — сотруднику очерчивают зону ответственности, обозначают приоритетные задачи и пути развития; новичок должен понимать, что ему нужно сделать, чтобы пройти испытательный срок.

Методы адаптации могут и должны применяться в комплексе. Примеры методов:

1. Экскурсия. Новому сотруднику показывают офис, производственные площадки, розничные магазины, склад, при необходимости организуют командировку в филиал в другом городе. Благодаря этому новичок узнает специфику деятельности компании, обучается лучше понимать продукт, бизнес-процессы, работу команды.

2. Наставничество. К сотруднику прикрепляют более опытного или старшего коллегу, который отвечает на рабочие вопросы, подсказывает, как решать трудные задачи. В небольших организациях функцию наставника берет на себя руководитель.

3. Беседа. Это личная встреча сотрудника с руководителем или HR-менеджером, в ходе которой новичок может задать вопросы, высказать опасения или предложения, обсудить результат.

4. Тренинги, вебинары. Новый сотрудник проходит обучающие мероприятия, знакомится с продуктами компании и спецификой работы с ними. Усваивает правила взаимодействия с клиентами, партнерами.

5. Опросы, анкетирование. Новичок дает обратную связь с помощью автоматизированных опросников. После их анализируют HR-специалист и руководитель.

Этапы адаптации нового сотрудника

Организационная, психологическая и профессиональная адаптация проходят параллельно. Выделяется несколько этапов адаптации с точки зрения хронологии событий.

Этап 1. Ознакомление. Длится в среднем от двух недель до трех месяцев, в зависимости от специфики компании, должности и психологических особенностей сотрудника. На этом этапе новичок знакомится с командой, корпоративной культурой, целями, задачами. Оценивает, совпали ли его ожидания с тем, что компания предлагает.

Этап 2. Приспособление. Средняя продолжительность этапа — от одного месяца до одного года, она зависит от уровня ответственности специалиста, сложности работы, атмосферы в коллективе. Сотрудник обучается действовать по правилам компании, справляться со своими обязанностями, показывать те результаты, которых от него ждут.

Этап 3. Ассимиляция. Наступает в среднем через полгода – год, начиная с момента, когда человек поступил на работу. Сотрудника принимает коллектив, и он чувствует свою ценность, осознает место в команде и компании. Выходит на уровень высокой эффективности, приносит прибыль работодателю, совершенствует профессиональное мастерство.

📌 Совет
Систему адаптации следует наладить такую, чтобы она способствовала успешной ассимиляции каждого работника.

Методы и этапы адаптации

Процедуры адаптации персонала нужны для успешного внедрения новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Однако, большинстве случаях, новичок в организации сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых формируется именно с отсутствием информации о распорядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. [13,С.14] Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1.Анализ уровня профессиональных навыков новичка. Необходимо разработать наиболее эффективный план адаптации, для того что бы понять на что способен наш сотрудник . Если же сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных отраслях других компаний, то время его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны нестандартные ситуации решения которых он знает. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коллектив, знакомство корпоративными особенностями, правилами поведения, целями и задачами т. д.

К вопросу об адаптации персонала…

Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив.

Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.

Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.

По теме: методические разработки, презентации и конспекты

Понятие и виды театрализованных игр. доклад.

Среди творческих игр особенной любовью детей пользуются игры в “театр”, драматизации, сюжетами которых служат хорошо известные сказки, рассказы, театральные представления.Участвуя в театрализова…

Статья на тему: понятие и виды тревожности, её проявление у детей 6-7 лет

Проблема тревожности детей в повседневной жизни становится все более популярной и актуальной. Её актуальность обусловлена всё более частым необоснованным проявлением тревожности среди детей….

Воображение- понятие и виды у детей старшего дошкольного возраста

В связи с особенностями и причинами возникновения различают: непроизвольное, произвольное воображение, творческое воображение. …

«Понятие и виды театрализованных игр»

Консультиция для воспитателей…

Понятие, причины, виды, формы дизартрии.

Понятие, причины, виды, формы дизартрии….

Понятие игры. Виды игр и особенности их развития в ДОУ.

Игра занимает в жизни ребенка-дошкольника особое место. Игры используются в ходе непосредственно образовательной деятельности, в свободное время дети с успокоением играют в придуманные ими игры. Иссле…

КОНСУЛЬТАЦИЯ ДЛЯ ВОСПИТАТЕЛЕЙ Понятие «одаренность». Виды, типы одаренности

КОНСУЛЬТАЦИЯ ДЛЯ ВОСПИТАТЕЛЕЙ Понятие «одаренность». Виды, типы одаренности …

• Мне нравится

Похожие записи:

• РЖД скидки пенсионерам в 2024 году
• Проверить двигатель по номеру на угон
• Размер фиксированных взносов ИП в 2023 году