Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Не могу работать в команде. Правила командной работы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Доверие в коллективе — один из ключевых элементов комфорта. Чтобы его добиться, можно использовать разные способы, например программы наставничества для новых сотрудников, тимбилдинги, внерабочие встречи.
Утрамбовываем позитивные воспоминания
Есть такой термин «ретроспектива», ее и в скраме, в agile проводят, много где. Зачем. Чтобы вспомнить, что было хорошего. И на основе хорошего сформировать позитивный опыт. Так что хвалите.
Я видел людей, которые считают, что никто не должен расслабляться. Так это не менеджер, это просто чувак, который всех напрягает.
Когда все хорошо — вы говорите хорошее. Когда всё провалилось — вы тоже говорите хорошее. В ретроспективе нет слова «плохо». Есть то, что получилось хорошо, и то, что мы можем изменить.
Я часто вижу, как упускают эту важную часть и делают ретроспективу без набора воспоминаний, что было.
Нормальная ретроспектива идет часа 2, а если это большая команда, человек на 80-100, то вообще весь день. И это все делается для того, чтобы собрать воспоминания, чтобы команда осознала, что у нее много позитивного опыта.
Это тоже помогает против выгорания. Когда вы говорите только про плохое, люди и запомнят только плохое, даже если они сделали много хорошего.
Что такое работа в команде
Команда — это четко отлаженный механизм. Где каждый человек занимает свое определенное место. Все члены группы, как винтики, приводят механизм в движение.
В нее входит не более 15 человек. Почему не больше? Ответ прост. Потому что довольно сложно объединить большое количество человек одной целью. Работа участников сплоченная. Они решают задачу по плану, но каждый выполняет определенные обязанности.
Если раньше это слово употребляли лишь в области спорта и соревнований, то сейчас оно становится все более уместно в рабочей среде. Как только вы запутаетесь с определением понятий «коллектив» и «команда», немного пофантазируйте. Представьте перед собой группу людей, которые участвуют в соревнованиях. Их общая цель — дойти первыми до финала. План действий есть. Каждый выполняет свои задачи: один бегает, другой прыгает, третий сдает норматив с мячом. Вот такое сравнение должно быть в вашей голове, чтобы без труда определить, что перед вами.
Условия формирования сплоченной команды
Для начала заметим, что команда имеет все шансы стать сплоченной, если:
- Команда имеет возрастную однородность
- Мировоззрение, ценности, взгляды и интересы большинства членов команды совпадают
- Взаимодействие в команде построено на уважении, доброжелательности, принятии противоположных мнений и психологическом комфорте
- Команда ведет активную деятельность по достижению общего результата и не испытывает дефицита эмоций
- Лидер команды является примером эффективного работника и прекрасного коллеги
- Лидер команды предпринимает меры по ее сплочению
- Команда имеет возможность соперничать и поддерживать соревновательный дух
Это основные условия, на которые нужно ориентироваться в работе, но их соблюдение еще не гарантирует того, что команда будет целостной и дружной. Эта цель может быть достигнута, когда коллектив соответствует ряду важных критериев. Их стоит рассмотреть более подробно.
Получается, ключевые факторы успеха мы уже выделили: тайм-менеджмент, четкое распределение ролей. Есть ли другие факторы?
В. Х. Да, есть еще два важных момента, которые я бы поставил на первое место. Первое — умение слушать, это важно. Мало кто умеет слушать. Как правило, люди хотят высказаться, после чего теряют интерес к теме. Например, «Что? Где? Когда?». Это хороший пример того, как люди умеют слушать: есть 50 секунд и поток идей, и задача капитана команды — услышать все, что говорят другие.Второе — это умение видеть конечный результат и прийти к нему. В течение этих 50 секунд мы должны не только разговаривать и слушать, мы должны успеть принять решение за это время. Здесь принципиально важно некое коллегиальное sense efficiency. В бизнесе я часто наблюдаю, как люди собираются, долго говорят и расходятся. Это пример неэффективной команды. Эффективная команда уходит со встречи, достигнув какого-то результата. Это ее единственная цель.
Главные черты команды
Определим главные черты команды. Это:
- Совместная работа. Это не просто пазлы, которые по каким-либо признакам совпадают, это единый организм, который движется, и движется сообща в одном направлении. Члены команды что-то делают вместе, а не объединены только территориально и по другим признакам. Каждый участник этого движения взаимодополняет другого.
- У каждого участника свое позиционирование. Оно не стихийно и не меняется бесконечно, это продуманная и установленная в команде роль. За ролью закрепляются границы ответственности, задачи, которые известны другим членам команды. Работа в команде предполагает взаимодействие с учетом установленных ролей.
- Коммуникация. Каждый участник открыт с другими, нацелен на решение, а не на конфликты. Если это не так, команда распадается. Или из нее уходит тот, кто не доверяет и не готов открываться группе.
- Автономия. Команда представляет собой некую автономную единицу в какой-либо структуре. Она располагает своими собственными способами взаимодействия с «внешним миром» и другими командами, но никто не может извне повлиять на процессы, происходящие внутри команды.
- Синергия. Совместная работа дает особый синергетический эффект. Это когда полученный результат намного превышает сумму результатов каждого участника, если бы работа делалась каждым в одиночку.
Я боюсь потерять контроль
«Мне нравится самой отвечать за результат. Я не хочу быть гарантом для других. Если они работают плохо, это меня дискредитирует», — замечает Светлана.
«В командной работе никто из участников не контролирует полностью конечный результат, — напоминает Адриен Шиньяр. — Но некоторые боятся потерять контроль над ходом работы, включая время и используемые методы».
«Все проекты так или иначе задействуют нашу идентичность, — объясняет Мария Макарушкина, — и если падает качество работы, то страдает и наше представление о себе».
Кроме того, отсутствие гордости за работу — это тоже стрессовый фактор.
Как понять, что нужно сплочение команды
Руководству необходимо вмешаться и изменить систему взаимоотношений внутри компании, в которой есть:
- конфликты, связанные с разностью темпераментов и характеров;
- взаимоисключающие, непонятные задачи от руководства;
- непродуманная система премий и бонусов за хорошую работу и выполнение планов;
- жесткая система мотивации, которая провоцирует конкуренцию и разобщает коллектив;
- нераспределенные обязанности между сотрудниками, из-за чего они выполняют несколько задач одновременно;
- самоустранение руководителя, перекладывающего на подчиненных решение всех вопросов.
Членам команды также необходимо ближе познакомиться друг с другом. Экспертами подчеркивается важность неформального общения команды вне работы как задачи тимбилдинга. Менеджеры должны осознавать, что совместные тренинги и мероприятия вне работы имеют решающее значение для сплочения коллектива, в котором все заботятся друг о друге. В противном случае люди работают, но в какой-то момент начинают себя видеть просто шестеренками в машине.
Конечно, члены команды необязательно должны быть лучшими товарищами вне работы, но руководители групп должны поощрять их к неформальному общению. Для этого не нужно планировать дорогостоящие тимбилдинговые мероприятия. Формированию крепкого коллектива могут способствовать простые нововведения, например, у сотрудников должно быть одинаковое время перерыва, чтобы случайные дружеские разговоры могли происходить естественным образом. Другими возможными вариантами построения эффективной команды являются совместные обеды в офисе или за его пределами, а также коллективные встречи сотрудников с целью командообразования.
Будет лучше, если в команде станут поощряться новаторские идеи: когда сотрудники смогут вносить свой уникальный вклад в развитие компании, ценить опыт коллег и расширять свои собственные навыки и знания.
Когда персонал компании сплочен, люди учатся друг у друга. В совместной работе делают гораздо больше, чем могли бы сделать самостоятельно. Они вдохновлены и бросают вызов друг другу. Задействовать самые сильные стороны сотрудников – это правильный подход к завершению большого проекта.
В эффективной команде обучение проходит в безопасном контексте. Люди могут ошибаться, рисковать и задавать любой вопрос по работе, какой захотят.
Вы можете побудить членов коллектива к сплочению, поручив им общую задачу по выработке идей, связанных с аспектами совместной работы за пределами тех областей, над которыми они обычно работают.
Например, вы можете предложить представителям службы поддержки клиентов и мерчандайзерам поработать над определением новых тактик продаж или позволить торговым представителям плотнее сотрудничать с коллегами по закупкам, чтобы они стали еще более эффективной командой в борьбе за интересы клиента.
И еще: даже в сплоченной команде могут быть здоровые конфликты. Это неизбежно и необходимо, когда люди вместе работают, учатся друг и друга и вместе начинают проект. Они могут расходиться во мнениях по поводу тех или иных идей, но существует и конструктивный диалог, и несогласие, ведь мышление каждого развивается.
Чек-лист для управления командами
- Не думайте, что кому-то везет с командами. Анализируйте свои действия, чтобы понять, какие из них приводят к хорошему результату.
- Регулярно давайте сотрудникам индивидуальную обратную связь.
- Не учите руководителя управлять командой, а создавайте условия, чтобы он учился сам.
- Повышайте эффективность команды с помощью правильных командных задач, а не совместных развлечений.
- Установите четкий рабочий график, чтобы команда развивалась быстрее.
- Сами нанимайте сотрудников и включите эту задачу в ежедневный план.
- Попробуйте установить ограничения командам, чтобы повлиять на их результативность.
- Проводите операционное и стратегическое планирование и ежедневно следуйте плану.
Создание новой организационной структуры вряд ли улучшит работу компании, если ее возглавляет неэффективная команда. Так, топ- менеджеры быстрорастущей британской промышленной компании пытались реализовать новую стратегию роста. Централизованно управляемые функциональные подразделения были заменены полуавтономными бизнес-единицами с небольшой командой менеджеров во главе. Поначалу казалось, что обновленная организация успешно встает на ноги, но через несколько месяцев генеральный директор понял, что топ-команда слишком много усилий тратит на управление бизнес-единицами, пытаясь предотвратить кризис и реализовать единую корпоративную стратегию. Он видел, что неэффективная работа этой команды начинает мешать развитию организации. Встречи с менеджерами более низкого уровня подтвердили его опасения: топ-команда и работала, и вела себя по-старому и “вообще не очень помогала”.
Можно было бы быстро наладить работу руководящей команды, не возвращаясь к старой системе централизованного управления? Генеральный директор считал, что топ-менеджеры слишком много внимания уделяли несущественным деталям. Он не понимал, почему лишь половина команды участвует в обсуждениях. Быть может, у остальных нет своего мнения или они боятся его высказывать.
Изучив отзывы руководителей бизнес-единиц, топ-команда начала перестраивать свою работу, признав, что прежде всего нужно изменить подход к делу. Затем члены команды попытались сформулировать десять основных задач своей деятельности, но оказалось, что единого мнения тут нет. Пришлось согласовывать взгляды и вырабатывать общую стратегию. Все это время за командой наблюдал специалист, который затем провел серию интервью с ее членами. В результате ко всем прежним проблемам добавилась еще одна – отсутствия взаимопонимания.
Топ-менеджеры решили один день в месяц полностью посвящать обсуждению стратегических вопросов. На этих совещаниях (за ними, особенно за налаживанием взаимодействия, следил специалист) обсуждались вопросы развития способных управленцев, стратегии, эффективности, роста – все то, что открывало новые возможности для компании. Между совещаниями группы из двух-трех человек готовили вопросы для следующего обсуждения. Всего через три месяца топ-команда стала работать гораздо эффективнее.
Общее направление. Члены команды стали откровенно обсуждать и свою работу, и работу всей команды, в том числе поведенческие аспекты и вопросы ответственности. Они также договорились по ряду фундаментальных вопросов своего бизнеса: стратегии, эффективности, трудовых ресурсов и организации. В результате теперь топ-команда гораздо активнее реализует стратегию корпорации.
Тесное взаимодействие. Заметно улучшились качество и характер обсуждений и принятия решений. Отдельные члены топ-команды стали свободнее высказывать мнения по вопросам, о которых раньше не рисковали говорить вслух, что способствовало более честному и доверительному общению. В результате всех этих перемен стали более конструктивными сами совещания, а их участники, получая больше положительных эмоций, начали более творчески относиться к делу.
Активное обновление. В поисках новых идей и перспектив члены топ-команды обратились к внешним источникам информации и разработали различные сценарии развития своей отрасли. Кроме того, они наняли нового топ-менеджера из другой компании и стали “опекать” некоторых своих коллег – эти меры также способствовали повышению эффективности работы команды. “Трудно даже представить себе, что мы могли бы вдруг вернуться к прежним порядкам, – сказал генеральный директор компании. – Я имею в виду не только старые структуры, но и стиль работы, ведь изменился весь наш образ жизни. Теперь сотрудники на самом деле участвуют в общем процессе, атмосфера стала гораздо спокойнее, и в то же время у людей появилось больше возможностей проявить себя. Особенно важной стала роль наших производственных совещаний, дискуссий и обмена мнениями, благодаря которым мы можем оценить свое положение как бы со стороны, не упуская из виду всю картину”.
Если вы еще не представляйте, способны ли к совместной работе, то лучше всего узнать это на опыте. Допустим, сегодня существует достаточно много волонтерских организаций. В них можно попробовать себя, еще и с пользой для общества. Но если отталкиваться от личностных качеств, то стоит отметить, что они играют не последнюю роль. Вы готовы к такой работе, если:
- умеете быстро влиться в коллектив, наладить общение. В одной из статей я рассказывала про , который с трудом и долго налаживают контакт с новыми людьми. Им такая деятельность точно не придется по душе.
- Способны быстро понять поставленные задачи и приниматься за их решение. Медлительность в совместном труде не играет на руку. Внимательно выслушав все, что от вас хотят, нужно сразу браться за работу.
- Признаете свои ошибки и поднимаете командный дух. Если вы не считаете себя всегда и во всем правым, умеете поддержать других, то данная деятельность точно для вас.
- Умеете занимать разные роли в коллективе. Вы должны мгновенно подстраиваться под ситуацию и быть не только руководителем, но и исполнителем.
- Помогаете другим участникам. Это важно, но и вы не стесняйтесь просить помощи. Если многие сотрудники ранее предпочитали обращаться к вам за подмогой, это хороший признак вашей готовности к общей работе.
- Интересы компании находятся выше ваших собственных амбиций.
- Уважительно относитесь к другим. Замечательно, когда вы соблюдаете чувство такта по отношению к коллегам.
- Участники команды хотят видеть вас в ней. Значит вы им по душе, с вами легко работать. А это определяет многое. Не каждый человек способен расположить к себе целую группу людей.
- Коллеги часто интересуются вашим мнением по поводу ситуаций или их решений. Следовательно, оно для ваших коллег ценно.
- Вы всегда на начальном этапе сглаживаете конфликтные ситуации. При большом количестве людей спорные ситуации и конфликты неизбежны. Отлично, если именно вы умеете их предотвращать.
Я перечислила вам эти пункты для того, чтобы сформировать некое представление об участнике команды. Вы уже должны представлять, что это за человек и являетесь ли вы им.
Почему команда лучше, чем сотрудничество
Команда эффективнее сотрудничества и это стремятся использовать в целях повышения эффективности организации. Поэтому от лидеров требуется умение создавать команды и работать с командами.
В чем конкретно эффективность команды?
Отдельный человек ограничен полномочиями и компетенциями. В команде, где присутствуют люди с разными полномочиями и профилями, можно выйти на нестандартную идею, которая способна родиться только на стыке компетенций. Причем, команда способна не только найти идею, но и реализовать ее.
Эффект синергии возможен только в команде, значит, совместная работа команды способна дать больше эффекта компании, чем если каждый будет работать сам по себе.
Команда менее подвержена внешнему влиянию, а значит, крепче.
Личные амбиции это плюс, если они вписаны в вектор действия всей команды, тем самым стимулируют скорейшее достижение требуемого результата. Они же, личные амбиции, являются безусловным злом, если перечеркивают вектор деятельности команды в стремлении достижения индивидуального результата. Они способны разрывать стройный ряд слаженных действий, выбивая физически и эмоционально других членов команды из эффективного, слаженного процесса общих действий. Как следствие, превращаясь в эгоизм одного, против призрения других, и формирование деструктивной оппозиции внутри команды.
Решение. Индивидуальность суммы всегда мощнее, чем сумма индивидуальностей. Несколько звездных, амбициозных членов команды, работающих на свои личные интересы, напоминают лимонный сок и молоко. Одна капля лимонного сока сворачивает целый стакан молока. Ключевое слово — это взаимодействие и умение поставить свои амбиции или амбиции другого члена команды на службу всей команды. Такое распределение внутренней энергии амбициозных членов команды безусловно усилит, и приблизит к цели всю команду.
Когда сотни студентов, в качестве эксперимента, были разбиты на команды по пять человек для выполнения групповых заданий в течение 10 недель, выяснилось, что интровертов сначала никто не ценил. Их одногруппники считали, что те не смогут сильно повлиять на результат работы, и не ожидали от них такой же отдачи, как от более бравых членов команды. Тем не менее, к концу семестра студенты понимали, как много интроверты могут им предложить, и начинали ценить их больше, в то время как доверие к экстравертам падало.
Пока экстраверты пытаются завладеть вашим вниманием и демонстрируют свои способности, вам нужно копнуть поглубже и найти тихих, но талантливых гениев. Однако не слишком увлекайтесь такими поисками – экстравертов тоже не следует игнорировать, так как зачастую наиболее эффективным сочетанием в команде является баланс личностей.